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专家简介
( D6 s7 Q% I, K0 n; f" h) C 宋新宇 p: h+ t8 F/ a, {( p
德国科隆大学经济学博士，著名企业战略专家，国内战略领域代表性人物之一。1991年起在法兰克福、科隆、杜伊斯堡作为德意志银行未来管理者接受其系统培训。1993年起加入欧洲最大的罗兰·贝格国际管理咨询公司，先后在慕尼黑总部和中国工作，历任顾问，高级顾问，项目经理，中国区董事总经理。德国最大的日报《法兰克福报》称：“宋是第一个进入德国大公司管理层的中国人”。曾任广东科龙电器股份有限公司等多家著名公司的战略总监。现任全国工商联经济技术委员会委员，清华大学经济管理学院MBA《战略管理实务》课程客座教授，《中国经营报》、《中国企业家》》、《 销售与市场》等多家媒体顾问、专栏作者，西门子、广东科龙、TCL、一汽大众、拜耳电子、长虹等等多家民营企业长年战略顾问。/ v' o- Z' u: x. y8 ^
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◆ 课程提纲：
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" H3 s( N" i: H. ]管理是一个职业，而不是一门艺术。所以可以学习！
; b0 B D/ M% I7 A8 R 像医生、工程师、会计、律师一样，管理也要有专业标准。 4 z- Z7 q, h9 c% o# P( {9 }
不应该问“谁是完美的管理者？”，正确的问题是“什么是有效的管理者？” 0 B( p% i1 `5 g. | \* c5 l7 [$ v
管理的基本问题是：“如何让普通人发挥不寻常的效率”，“而不是如何找到天才？” 5 A1 ?9 S5 c& ^! U5 f, ~- n1 e
有效管理者的共同之处：系统地使用一些工具，像工匠一样专业。
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有效管理者应遵循的 7 个为人处世原则 5 ?( |; f3 H) j6 Y1 k8 L
导向: 唯有结果才有意义。 $ f" r/ D& F+ h; g7 T
服从整体: 管理者应眼观全局，着眼于整体，并让下属了解整体。 " x* n% D, o6 C7 i
集中精力: 有效的管理者首先做最重要的事情，不做第二重要的事情。
. l" h8 I8 V; ?6 {# U 利用强处: 利用员工现存的“优点”，而不是克服“缺点”。
0 V% b' ?& s" R 建立信任: 信任比激励机制/企业文化/管理风格都更重要。 + N z ~9 k# k$ \4 S8 Z
正面思维: 问自己 Why not （为何不） ? 不要说 Yes, but （嗯，可是）。
% T% \6 S& {6 y, s+ x3 C 充分授权: 职位越高，越需要授权。你总是有更重要的事情可做 . v' e) V9 y C: C% W$ \
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有效管理者必须完成的 5 个任务
# w" W- s. g# {4 K 制定少但远大的目标 :局面越是困难，就越需要短期目标。 * h0 f& X" D9 ]0 O7 O) N
组织有效实施 :差劲组织征兆 : 管理层等级增多；不断谈论跨领域的工作。 k$ ~3 W6 t- g8 \0 _ f5 O
合理决策 :澄清不同的意见是好决策的前提。管理者的一个根本任务是决策。 5 q# y: C' [- O
有效监控 :控制是必需的，但必须尽量减少控制。控制的六个步骤。
* W8 H. A# h B7 A( @) } k x 培育人才: 不要滥用表扬，不要确定接班人。平等对待下属而非上下级关系。
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4 Q+ y/ h' c0 P& I. Z" G/ Z有效管理者必须掌握的8大工具 : i' x$ ~0 V/ v0 ]4 q2 X
ABC分析与系统的舍弃: 管理者应该首先学会“我们不应当做什么？”
/ G* P# _' c) {- ]% E, z$ ] 目标管理: 没有目标就没有管理，依据6步模式和员工约定正确目标! % j( q4 i# h# N* ^ x* E
高效会议: 80%的经理承认 : 60%的时间在开会，60%的会议没有效率和效益！
8 d. g$ w: Z9 X7 B$ x 报告系统: 阅读一分钟获得的信息比倾听一分钟多。 t& Z. s5 C; T) Q/ c2 n' N7 W
岗位设置: 岗位必须大些；让员工集中精力做好一件事；挑选人必须用其所长；岗位必须为普通人而设。
9 s% d+ @/ Q4 {) p1 K$ ^ 业绩评估: 医生关注病情，管理者关注优点。评估没有统一标准和模式！ 3 J6 _+ L; |0 Q) P5 Z+ Y
预算体系: 预算不仅是财务部门的工作，而是每一个管理者的工作。预算是创造性地运用关键资源，尤其是人力资源的最佳工具。
# ~; U- [) S4 P 个人工作方式: Don? work harder, work smarter （巧干胜苦干） ! |
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|小黑屋|手机版|Archiver|美河学习在线
( 浙网备33020302000026号 )
发表于 2005-8-21 17:17:35
楼主
发表于 2006-4-23 13:37:52
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